A rápida expansão da inteligência artificial ocupa o centro das estratégias corporativas contemporâneas em organizações de todos os portes e segmentos em atividade no mercado brasileiro. No entanto, converter o interesse inicial em entregas operacionais consistentes continua sendo um desafio complexo para a maioria absoluta dos comitês executivos. Dados da pesquisa State of AI in HR 2026, desenvolvida pela conceituada SHRM, revelam que 91% dos CHROs consideram essa inovação tecnológica uma prioridade inegociável para suas companhias. Apesar desse amplo reconhecimento estratégico, apenas 39% das lideranças corporativas afirmam utilizar ferramentas inteligentes dentro das rotinas cotidianas do próprio departamento de Recursos Humanos. Para 67% dos gestores entrevistados, o principal entrave enfrentado não decorre de restrições orçamentárias ou limitações técnicas, mas da ausência de compreensão profunda sobre as aplicações reais do sistema.
Esse descompasso estrutural evidencia um dilema recorrente que atinge companhias dos mais variados setores da economia produtiva em todo o território nacional. Enquanto diretorias executivas elegem a tecnologia como foco primordial e colaboradores experimentam soluções digitais informalmente, inúmeras iniciativas encontram dificuldades severas para sair do papel com maturidade. Para Zeh Negri, diretor de estratégia e educação na Performa_IT, esse obstáculo nasce do equívoco de reduzir a inovação a uma questão estritamente tecnológica. “Projetos de IA são projetos de transformação organizacional com tecnologia no meio”, adverte o especialista ao analisar os gargalos vivenciados pelas organizações. O executivo complementa que limitar o olhar à compra de softwares modernos ignora elementos indispensáveis para o sucesso, como cultura organizacional, liderança atuante, comportamento humano e gestão da mudança.
Por que os projetos corporativos travam?
O protagonismo das pessoas diante dos recursos técnicos é comprovado historicamente por estudos conceituados sobre implementação digital no mercado corporativo internacional. A clássica regra 10/20/70, formulada pela Boston Consulting Group, demonstra que apenas 10% do êxito de qualquer iniciativa dependem dos algoritmos matemáticos empregados. Outros 20% do resultado vinculam-se à qualidade da infraestrutura de tecnologia e ao tratamento criterioso das bases de dados disponíveis na empresa. Já os 70% restantes estão diretamente relacionados à capacitação das equipes, à adaptação dos processos internos e à condução humana da transformação cultural. Essa distribuição explica por que aportes financeiros volumosos em plataformas avançadas frequentemente frustram expectativas quando a preparação dos colaboradores é negligenciada pela alta administração.
A crença de que a tecnologia representa o maior impedimento nas empresas não encontra respaldo na realidade cotidiana dos ambientes corporativos em transformação. Negri reforça que as maiores barreiras concentram-se no clima interno e na resistência das equipes em adotar novos métodos de atuação diária. “O que mais tem barrado o uso nas empresas é a cultura, e não licenças de sistemas”, pondera o diretor da Performa_IT. Segundo o especialista, se os profissionais não estiverem dispostos a aprender, testar hipóteses e tolerar falhas pedagógicas, nenhum software gerará transformações consistentes nos negócios. Essa visão é confirmada por Jordana Albuquerque, vice-presidente de RH da Rodonaves, ao alertar que as organizações compram soluções esperando que a adoção prática ocorra de maneira espontânea.
Como liderar a transformação com pessoas?
Para Jordana , as ferramentas tornam-se inócuas quando os profissionais não compreendem o propósito estratégico da inovação nem o valor gerado para suas rotinas produtivas. A executiva destaca que a ausência de direcionamento fomenta receios sobre substituição profissional, fazendo com que lideranças utilizem recursos de forma velada sem compartilhar conhecimentos. Diante desse cenário desafiador, a área de gestão de pessoas assume protagonismo ao estruturar programas de formação que apoiem os gestores na condução ética da transição. Consultora com atuação em mais de 35 empresas nacionais e multinacionais, Ana Tomazelli pontua que muitas organizações confundem digitalização operacional com verdadeira transformação corporativa. “Transformação real exige conversas honestas sobre escolhas estratégicas, reestruturação de funções e alocação consciente de tempo e recursos”, ressalta a consultora sobre as exigências organizacionais.
Ana Tomazelli adverte que as companhias devem iniciar projetos por meio de experimentos pilotos em setores específicos, evitando a implementação desordenada de grandes plataformas digitais. “Antes de adotar softwares, a corporação precisa descrever suas rotinas com clareza, pois instalar tecnologia sem processos definidos significa apenas automatizar o caos”, enfatiza a especialista. A executiva pondera que a evolução dos algoritmos valoriza competências humanas exclusivas, como a leitura de cenários ambíguos, empatia relacional e julgamento crítico de contextos delicados. Jordana Albuquerque conclui que a tecnologia modificará as rotinas operacionais sem substituir o talento das pessoas dedicadas a construir soluções criativas no trabalho. “A vantagem competitiva continuará sendo humana, apoiada na capacidade de aprender rapidamente, adaptar-se às mudanças e liderar com propósito autêntico”, finaliza a CHRO da Rodonaves.
