A formação de líderes enfrenta um desafio que vai além dos investimentos em capacitação: oferecer aprendizagem no momento em que ela realmente importa. Segundo o Barômetro Internacional Cegos 2026, 41% dos profissionais afirmam que os treinamentos chegam tarde demais para atender às suas necessidades. O resultado contrasta com a percepção de 91% das lideranças de RH, que consideram o desenvolvimento de competências estratégico para suas organizações. A diferença evidencia dificuldades para antecipar necessidades, preparar gestores e acompanhar a velocidade das transformações no ambiente corporativo. Com o planejamento de 2027 em andamento, o cenário exige uma revisão das prioridades de Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
A discussão ganhou espaço em um webinário promovido pela Crescimentum, que reuniu representantes da consultoria e da Votorantim Cimentos. Participaram Veronica Ahrens, sócia-diretora e Head das Soluções de Liderança da Crescimentum, e Sabrina Scanapieco, gerente-geral de Gente Brasil da Votorantim Cimentos. As executivas defenderam programas conectados aos problemas do negócio, com diagnósticos consistentes, experiências práticas e acompanhamento posterior. O desafio envolve também profissionais que assumem posições de gestão sem preparação suficiente para desenvolver pessoas e administrar conflitos. Para o RH, a prioridade deixa de ser apenas oferecer cursos e passa a incluir resultados concretos de aprendizagem.
Como identificar as necessidades das lideranças?
A transição de uma carreira técnica para a gestão de pessoas representa um dos principais pontos de atenção nos programas de desenvolvimento. Profissionais reconhecidos pelo conhecimento especializado nem sempre possuem experiência para conduzir equipes, oferecer feedback e enfrentar conversas difíceis. “Temos lideranças muito jovens. Muitas vezes, o profissional fez uma transição da carreira técnica para uma função de liderança e não foi preparado para exercer essa dimensão comportamental”, afirma Sabrina. Para a executiva, a responsabilidade de gerir equipes precisa vir acompanhada de condições efetivas de preparação. Essa necessidade reforça a importância de antecipar lacunas antes que elas comprometam o desempenho das áreas.
O planejamento da formação de líderes pode começar pela análise de indicadores que já fazem parte da rotina de Recursos Humanos. Dados de turnover, clima organizacional, sucessão e desempenho ajudam a identificar equipes e posições que demandam atenção prioritária. “Quando eu olho para turnover, sucessão e para as metas que temos no negócio, consigo enxergar onde existe uma lacuna”, explica Sabrina. Segundo ela, relacionar o desenvolvimento aos objetivos corporativos também fortalece a argumentação do RH na negociação de investimentos. A estratégia exige uma visão de médio e longo prazo, considerando que mudanças comportamentais dificilmente acontecem dentro de um único ciclo orçamentário.
Por que personalizar os programas de liderança?
A definição das competências prioritárias representa apenas uma etapa do desenvolvimento, pois organizações diferentes podem enfrentar problemas distintos relacionados ao mesmo tema. Comunicação, gestão de mudanças e feedback, por exemplo, exigem abordagens alinhadas ao contexto e às particularidades de cada equipe. “Podemos trabalhar a mesma competência em várias empresas, mas o contexto muda”, observa Veronica. A executiva destaca a importância de entrevistas, conversas e grupos focais para compreender as dificuldades presentes na rotina dos gestores. Esse diagnóstico permite aproximar os conteúdos das situações que os participantes realmente encontram no trabalho.
A personalização também depende da natureza da competência que a empresa pretende desenvolver e da profundidade da transformação desejada. Aprender a utilizar uma ferramenta pode exigir poucas horas, enquanto modificar comportamentos demanda experiências, reflexão e oportunidades de aplicação. Para Sabrina, programas padronizados podem representar economia inicial, mas nem sempre entregam os resultados necessários. “Eu não abriria mão da customização”, afirma, ao defender iniciativas adaptadas aos desafios específicos de cada organização. A combinação de encontros presenciais e digitais, mentorias, projetos práticos e acompanhamento amplia as possibilidades de transferência da aprendizagem.
Como sustentar resultados e incorporar IA?
A aprendizagem não termina quando o participante deixa a sala de treinamento, especialmente nos programas voltados à transformação comportamental. Na Votorantim Cimentos, diferentes iniciativas combinam mentorias, squads, projetos e encontros posteriores para estimular a aplicação dos conhecimentos. “Um programa é um momento dentro de uma jornada”, resume Veronica, ao destacar a importância de sustentar o desenvolvimento depois da formação. O acompanhamento permite identificar dificuldades, ajustar práticas e observar mudanças nos indicadores que motivaram o investimento. Evolução dos sucessores, retenção de profissionais e melhoria das relações nas equipes podem oferecer evidências dos resultados alcançados.
A inteligência artificial também deverá influenciar a formação de líderes em 2027, mas sua inclusão exige alinhamento à estratégia empresarial. Segundo a Cegos, 68% das lideranças de RH apontam IA e automação como as principais transformações nas competências para os próximos dois anos. O estudo também indica que 23% dos empregos atuais podem enfrentar obsolescência de competências em três anos, conforme estimativas dos respondentes de RH. “A inteligência artificial pode facilitar muito o trabalho operacional, mas quem analisa e decide continua sendo o humano”, ressalta Sabrina. Para as empresas, o caminho envolve preparar gestores para compreender a tecnologia, desenvolver equipes e conectar cada iniciativa às prioridades do negócio.
Metodologia: O Barômetro Internacional Cegos 2026 reuniu respostas de 5.524 colaboradores e 498 diretores e gerentes de RH ou treinamento em 11 países. A pesquisa on-line ocorreu entre dezembro de 2025 e janeiro de 2026, envolvendo organizações com mais de 50 empregados. O levantamento analisou transformações nas competências profissionais, estratégias de aprendizagem, impactos da inteligência artificial e expectativas sobre o futuro do trabalho. Seus resultados internacionais oferecem referências para o planejamento de T&D, mas não representam exclusivamente a realidade das empresas brasileiras.
