Gestão de desempenho: 83% dos gestores já compartilham notas

O estudo "Tendências de RH", da Korn Ferry, aponta um avanço significativo na transparência dos processos de avaliação no Brasil: 83% dos gestores compartilham as notas finais com seus colaboradores. Essa prática é acompanhada pela estruturação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) em 80% das lideranças, evidenciando um esforço para conectar o diagnóstico à evolução profissional. Todavia, a governança permanece centralizada: em 82% das organizações, o RH é quem define os participantes do processo, enquanto a autonomia dos gestores diretos nessa definição é de apenas 35%.

A participação nos processos é quase unânime entre as lideranças (99%), enquanto a autoavaliação dos colaboradores atinge 88%. Por outro lado, a avaliação de subordinados (90 graus) ainda é um desafio, praticada por apenas 46% das empresas. Essa disparidade sugere que, embora o processo seja formal, ele ainda é percebido como uma via de mão única, com pouco espaço para a visão ascendente. A institucionalização é alta, com 89% das empresas possuindo programas formais, especialmente entre a média e alta gestão.
 

Breno Rossi, Sr. Principal da Korn Ferry, alerta que a existência de programas formais não é sinônimo de efetividade estratégica. Para o consultor, a gestão de desempenho só se torna uma alavanca de valor quando conecta expectativa, desenvolvimento e decisão de forma consistente. Na opinião de Rossi, “gestão de desempenho exige clareza sobre critérios e líderes preparados para usar a avaliação e o PDI para direcionar performance, e não apenas como ritos formais”. O foco deve migrar da burocracia para o direcionamento de resultados.

Como a avaliação impacta a recompensa e a carreira?

A relação entre performance e benefícios financeiros é explícita para grande parte do mercado brasileiro. Para 43% das empresas, os resultados das avaliações determinam diretamente decisões de remuneração e promoção, enquanto 44% estabelecem esse vínculo de forma parcial. Apenas 13% das organizações afirmam não possuir conexão entre o desempenho medido e as recompensas oferecidas. Esse dado reforça o peso da avaliação como o principal balizador da meritocracia e da gestão de custos fixos e variáveis nas companhias.

No entanto, a periodicidade das avaliações revela uma barreira à agilidade organizacional exigida em 2026. O modelo anual ainda é soberano, presente em 69% das empresas, enquanto o feedback contínuo é adotado por apenas 6%. Outras metodologias, como avaliações 360 graus (15%) e OKRs (2%), seguem com baixa representatividade. Essa dependência de ciclos longos pode tornar o feedback obsoleto, perdendo o poder de corrigir comportamentos no momento em que os desvios ocorrem.

O consultor da Korn Ferry enfatiza que o valor da gestão reside na cadência e na frequência do acompanhamento. “Quando a avaliação acontece apenas de forma pontual, ela perde poder de direcionamento. O valor está na capacidade de ajustar comportamentos e prioridades ao longo do tempo”, completa Rossi. A transição para modelos mais fluidos esbarra, muitas vezes, na falta de prontidão das lideranças para manter uma rotina de diálogos francos sem a “muleta” do calendário oficial do RH.

Onde estão os gaps de ESG e DE&I?

Um dos pontos mais críticos revelados pela Korn Ferry é a baixa integração de metas de ESG (Ambiental, Social e Governança) e DE&I (Diversidade, Equidade e Inclusão) nos sistemas de desempenho. Apenas 36% das empresas incluem indicadores ESG nos acordos de metas da alta liderança, índice que cai para 26% nos níveis operacionais. Em relação à Diversidade, os números são ainda mais tímidos: apenas 21% da alta gestão possui metas atreladas a este tema, evidenciando um descompasso entre o discurso corporativo e a prática de incentivos.

O desalinhamento entre metas, cultura e maturidade da liderança é apontado como o principal entrave à eficácia do processo. A falta de clareza nas metas locais e a persistência de vieses inconscientes comprometem a credibilidade das avaliações e geram tensões internas. Em organizações com operações regionais diversas, a ausência de uma governança clara e de ferramentas adequadas faz com que a gestão de desempenho perca coerência, deixando de apoiar a execução da estratégia global da companhia.

Para Rossi, o desafio estrutural reside na tensão entre a padronização necessária para a governança e a flexibilidade exigida pelo negócio. Em última análise, a gestão de desempenho em 2026 precisa evoluir de uma tarefa de compliance para uma cultura de alta performance. Sem indicadores consistentes e uma liderança que assuma o protagonismo do desenvolvimento de seus liderados, o processo continuará sendo visto como um exercício anual de preenchimento de formulários, desconectado da realidade produtiva.

Resumo dos Indicadores (Korn Ferry 2026):